供应商接到询价单后，会做出报价。报价可以说是采购行动的第一步。就采购诱因的观点来看，有供应商主动报价的，有因顾客需求而超市主动寻求报价的，也有因超市本身商品结构的需要而寻求报价的，因此，我们可将报价归纳为主动报价及被动报价两种情况。

就国内目前的商业环境而言，供应商主动报价大约占了90%，超市主动询价大约只有10%。然而这种做法并非十分正确，超市采购人员应有主动出击寻求质优价廉的供应来源的能力与意愿。因此，超市设计采购制度时，应预留一点弹性空间，让采购人员发挥，千万别过分限制，这样才能制定出良好且健全的采购标准。

不过，真正能做好采购业务的人才尚属凤毛麟角，这导致超市很难放心地把采购业务授权，甚至设置重重障碍。要打破这种现象，还需要超市以耐心、决心培养采购人才，而采购人员也应随时加以进修，强化自己的商品知识、营销技巧及管理知识。只有这样，超市才能安心授权，让采购人员能真正发挥长处，使企业获利。

而从另一个角度――采购来源来看，产品有国内产品、国外产品的区分;此外，还可分为刚上市的新品及已上市的商品，可见报价的商品极为复杂。以下列举几个接受报价的原则供参考：

(1)分类报价原则。将不同类的商品分开处理。

(2)定期报价原则。每周定一天或两天为报价日，接受供应商报价。

(3)资料齐全原则。接受报价时，应把商品的基本资料建立开全，故必须详细规定供应商应提供哪些资料。

(4)报价单规范化。各部门所采用的报价单要规范化，以利管理。

(5)样品提供与保管。接受供应商报价时最好要求供应商提供实物样品，以便采购人员判断商品品质，同时还能存档一份，作为品质基准。

同样报价的方式也有以下两种具体形式：

口头报价

口头报价是由供应商以电话或当面向采购人员说明报价内容。报价的商品则以买卖双方经常交易、规格简单且不易产生错误的。这种报价方式系基于双方的互信，“言出必行”，可以节省书面报价所必须的书写或邮寄时间。

书面报价

供应商以自备的报价单或超市采购部门的投标单或报价单，将价格、交货日期、付款方式、交货地点等必要资料填入后，寄给超市采购部门;但金额较大时，有些公司规定报价单必须以密封方式，寄给稽核或财务单位，以便将来公司拆封比价。

若以供应商报价的内容而言，可分为：

(1)确定报价。它是指在报价有效期限内，一经买方承诺，交易行为即告确立。因此发出确定报价的各项条件，即成为日后买卖契约的主要内容。

(2)附有条件报价。此种报价通常是指卖方的价格可随时变更，无需通知买方，或报出这价格，须经过卖方确认后才能生效;或当卖方以一批货物同时向两个以上顾客报价，如其中一人接受，对其他买主的原报价或任何其他附带条件的报价即失效力。

比价主要是指把供应商的报价与采购的底价，供应商过去的报价，供应商商品的成本以及其他供应商价格相比较，以全面地了解供应商的价格，判断其价格是否合理。

与超市底价相比较

所谓底价就是超市打算支付的最高采购价格。底价的制定使采购人员对价格的确定与取舍有据可依，但是底价的制定往往需要超市内部数位很懂行的人士甚至聘请超市外部的专家来完成，许多中小超市无法做到。底价制定得太高或太低对超市都不利，若制定得太低，很多本来可以人围的优秀供应商被拒之门外，这样超市就会丧失很多机会成本;若底价制定得太高，就失去了制定底价的意义。一个合理底价的制定不仅需要制定人有丰富的与商品相关的知识，还要尽可能多地搜集相关材料，譬如参考类似商品中的购买价格、参考专业期刊公布的价格、上因特网查询、从中立的采购调查研究机构获取等。

与其他供应商的价格相比较

可能的话，可以尽量多找几家供应商报价，来自不同供应商的报价可以让采购人员了解所购商品的大致市场价格。最终选定的供应商可能只有一两家，但其他供应商的报价作为采购人员作出正确选择功不可没。找多家供应商报价会增加采购人员的工作量，但是是值得的。

与商品成本相比较

将供应商的商品成本与其报价相比，看其报价是否合理，同时可以将商品成本细分为人工、原料、外包、制造费用、管理费用、利润，看其成本是否偏高。

与供应商过去的报价相比较

了解供应商过去有多少产品项目价格上涨(何时、上涨幅度、通报方式)，比较供应商的价格上涨模式与该产业的模式 (是否比同业涨得快，涨得多)。了解商品价格上涨的真正原因是成本上涨，还是品质的提高及服务的增多，其上涨是否合理，其下降是否意味着品质的下降与服务的减少。

采购人员比价之后，对商品价格已是相当了解，这时就应和供应商面对面地议价。议价最好定期实施，如固定在每月的某几日为议价日，或每周的某一天为议价日。例如：每月5号、15号、25号为议价日，或每周二为议价日。应制定一套议价日制度供供应商遵循，同时也要求内部人员遵守。

将通过市场调查的商品在议价日安排供应商来议价。当然在议价之前要有充分的准备，将要谈的条件列举在表格内，作为谈判的底线。若在底线之外，则退回;如果在底线之内，则将商品谈判的结果呈给采购管理人员裁决。为了使议价能更为顺利地进行，采购人员应寻求更多的供应商来源(包括海外)：即使仍向原来的供应商采购，但更多的供应来源可增加议价能力。

收集成本与价格资料并对其进行分析，最好能有成本分析师的帮助。

限制供应商谈判能力。即提供对方愈少的信息愈好。尽量让对方发表意见，仔细聆听并从中找出对策。

了解供应商的价格底线：需耐心地透过种种渠道求得，谈判过程也是渠道之一。

此外，还应掌握以下的谈判策略：

(1)涨价时让销售人员当面提出。通常书面通知的涨价比电话中容易。而面对面通常是最难以启齿的，耐心地等待销售人员提出涨价后的妥协。

(2)双重退避。当销售人员报价时，采购人员应表示惊讶得难以接受，同时他的上级也应如此。这样才能让对方明白他们无法接受高报价的立场，否则下次供应商可能会毫无所获。

(3)不要马上谈到正题。如此供应商会承受一股无形的压力而变得焦虑，这样议价对采购人员较有利。

(4)声东击西。先要求对方给一些不是你真正想的好处，然后再拿这些来交换你真正想要的。

(5) 不要轻易给供应商第一次很大的好处。当想提供时，最好预留余地以供讨价还价，同时要求对方有所回报。

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